El Procedimiento de Coordinacion

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Sin este Documento el Proyecto Puede Volverse un Caos

Lo primero que deben pensar quienes participan en la ejecución de un proyecto es en acordar la manera como se comunicarán; el contenido que deberán tener los reportes de progreso y el manejo que se dará a los cambios si llegan a presentarse. Por lo tanto, es conveniente definir cuanto antes estos puntos. Muchos clientes, gestores de proyectos de ingeniería, acostumbran a incluir en las instrucciones de licitación estos aspectos, de tal manera que desde antes de iniciar la ejecución del proyecto, los actores que tendrán a su cargo su desarrollo, ya conocen los pasos  que en este sentido deben darse. La realidad es que no puede trabajarse armónicamente, si no existe un documento que regule el proceder de los participantes y evite la desorganización.

Veamos, por ejemplo, el caso de la revisión de los diseños a cargos del contratista. La validez de  estos documentos, requiere la aprobación del interventor. Por lo tanto, si no se cuenta con un procedimiento de coordinación que defina el escenario que surge cuando el interventor objeta los diseños de manera total o parcial, en el sentido de que las observaciones puedan o no generar avance de progreso en estas actividades, se estaría encubando un conflicto.

Así mismo, no establecer el tipo, orden y contenido de los reportes de progreso, puede llevar a una situación anárquica que afectaría las relaciones contractuales. Serían múltiples las diversas trabas en la administración de un proyecto propias de la carencia de un procedimiento de coordinación claro, completo y práctico.

Tras este corto preámbulo, veamos algunos aspectos que debe contener un documento de esta clase:

LAS REUNIONES

Las reuniones pueden ser de dos tipos: Principales y secundarias. Las primeras son las que tienen que ver con el proyecto en general, y en ellas participan el cliente o sus representantes, el contratista e invitados especiales. Las segundas son las que se dan entre los técnicos, los especialistas y el personal administrativo.

Toda reunión debe tener un acta en donde al menos figuren: la fecha, la hora, el objeto, los participantes y los puntos que se trataron. Si algunos de estos puntos modifican el alcance, el tiempo, los costos, la calidad del proyecto o cualquier tema de importancia, el acta requiere la aprobación del personal autorizado contractualmente.

Ahora, por lo general las reuniones principales o contractuales, pueden tener lugar semanal, quincenal y mensualmente. Además, es conveniente que quien cita a la reunión, incluya los temas que van a tratarse y la duración estimada de cada uno. Lo cierto es que cualquiera que sea el tipo de contrato que va a regir el manejo del proyecto, este debe contemplar al menos dos reuniones al mes. Salvo que el avance de la obra no lo justifique.

Las reuniones principales pueden ser conocidas por la alta administración. Por esta razón, el inicio del acta debe contemplar un resumen ejecutivo no mayor de una página. Este escrito exige una correcta redacción, un poder de síntesis  y una total claridad. La idea es que el presidente o el gerente de una empresa que dispone de poco tiempo, pueda tener una idea concreta de cómo va el proyecto y de sus dificultades más sentidas. Y algo a destacar: para que un acta tenga valor técnico y jurídico necesita ser aprobada y firmada por el cliente y el contratista.

Los asuntos que deben tratarse en las reuniones contractuales, dependen de las características de la obra y del tipo de contrato. Pero, en general, deben centrarse en los siguientes temas:

– Alcance.

– Programación.

– Análisis de los “Milestone”

Análisis de la Ejecución.

  • Relación entre el tiempo y el costo del proyecto.

– Análisis de la Calidad.

-Órdenes de Cambio:

*Aprobadas

*En estudio

-Información del Personal

-Seguridad.

-Actividades Relevantes:

*En ejecución

*Próximas a iniciar

-Dificultades Presentadas.

-Riesgos Surgidos.

-Desviaciones y Acciones Correctivas.

-Conclusiones y Recomendaciones.

Para evitar que los reportes sean demasiado voluminosos, pueden emplearse links que lleven al lector a la página web del proyecto en donde reposen los datos complementarios. De esta manera, se hace más fácil y práctica la lectura de los de estos informes contractuales.

LAS COMUNICACIONES

Las comunicaciones son la columna vertebral de un proyecto. Basta observar, que todas las actividades que se adelanten deben tener el soporte de un documento escrito, ya que, en general, cualquier tarea contemplada en una obra de ingeniería va acompañada de un cruce de correos entre los integrantes de los grupos de trabajo tanto del cliente, como del contratista. Por lo demás, no hay que olvidar que todo encuentro o acuerdo verbal entre las partes, debe ser avalado con un documento escrito.

Los siguientes son los puntos que puede seguirse para el manejo de las comunicaciones:

-Elaborar el listado de todos los actores del proyecto. Deben aparecer:

  • Nombres
  • Cargos
  • Correos electrónicos.
  • Móvil

-Codificar cada documento que se genere.

-Diferenciar en la codificación el personal de campo, de aquel que está en  otras ubicaciones.

-Identificar, a otros actores como vendedores, dealers y  asesores técnicos, comerciales o jurídicos.

-Señalar también en el documento, quienes son y donde residen el emisor y el receptor del  escrito.

-Incluir en la codificación el tema básico principal de que trate el escrito.

-Limitar la correspondencia a un solo tema.

-Establecer a quienes debe enviarse copia de la comunicación.

-Archivar todos los documentos que genere la dinámica del proyecto en el CIP (“Centro de Información del Proyecto”).

LOS CAMBIOS

Es casi norma general en un proyecto, presentar algún tipo de cambios preferiblemente de naturaleza técnica. Los cambios son influenciados en especial, por el tipo de contrato que lo rija. En este sentido, lo contratos a “costos reembolsables”, dan lugar a mayores cambios que otro a “precio fijo”. Pero esto no significa que los cambios en sí mismos sean malos. Por el contrario, los cambios indistintamente, buscan mejorar las características del proyecto y hacerlo más efectivo y útil. Con todo, no es bueno que proliferen, pues podría darse la paradoja de que la suma de estos fuera mayor que el precio del contrato.

Lo cierto es que los cambios deben tener un control que puede sintetizarse así:

-Establecer las cuantías límites de aprobación.

*Habrá cambios que puede aprobar un jefe de departamento; otros el gerente de proyecto y, las más altas cuantías, podrían ir a la presidencia o a la junta directiva de la entidad.

-Señalar quienes pueden detectar  y proponer cambios.

-Entregar al representante del cliente, correctamente sustentado, el cambio propuesto.

-Estudiar el cambio en cuanto al alcance, precio, tiempo, modalidad de pago, seguros, responsabilidades y aspectos jurídicos.

-Aprobar o rechazar el cambio.

-Archivar los cambios en el CIP, junto con sus implicaciones.

CONCLUSIONES

Los citados son unos de los principales puntos que debe tener un procedimiento de coordinación. Si se hace con cuidado y eficacia, será de gran ayuda para el proyecto. Parece, lo más aconsejable, como antes dijimos, que el modelo de este documento lo incluya el cliente en las instrucciones de licitación y, luego, se gestione y se haga efectivo con la compañía ganadora del contrato.

Ya para terminar, es preciso destacar un aspecto que vive un alto número de proyectos, a pesar del control que puedan ejercer las partes para evitarlo. Se trata de los conflictos que desembocan en variados litigios. Cuando esta situación de da, las partes enfrentadas deben presentar su demanda o su defensa, con base en elementos probatorios contundentes. Y es aquí donde se ve claramente, la importancia de contar con documentos que se conviertan en pruebas categóricas. Por lo tanto, quienes manejen los escritos de un proyecto deben ser conscientes de que todo documento que redacte o llegue a sus manos para revisión y firma, más adelante puede convertirse en soporte de una eventual querella. Por fortuna, este estado de cosas, no se da con frecuencia, pero la precaución nunca debe faltar.

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Sobre el Autor

H.F. FACCINI. Investigador y analista petrolero. Ganador del premio nacional de inginieria. Director y professor universitario. Director de proyectos. Autor de mas de diez libros sobre gerencia de proyectos.

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